Episodio 23 – Cómo formar un equipo ganador
Tu forma de armar equipos, determina el potencial de crecimiento de tu negocio. Déjame explicarte por qué.
Cuando creas un equipo que depende de ti para decidir sobre sus propias responsabilidades, cada nueva contratación consume un poco de tu tiempo.
Esto significa que mientras más personas contratas, menos tiempo tienes, hasta que alcanzas un nivel en el que ya no te alcanza el tiempo para incorporar a más personas a tu equipo.
Ahí es cuando tu negocio topa techo.
Si cada miembro de tu equipo requiere de una hora tuya al día, con solo 8 empleados ya no puedes seguir creciendo.
Esto significa que tu negocio es a lo sumo, 8 veces más productivo que tú como freelancer, pero con un costo mucho más alto y menos libertad.
Por eso la mayoría de los emprendedores solo saca un sueldo.
Pero si las personas en tu equipo tienen la libertad y capacidad de auto-gestionarse, cada nueva contratación te libera un poco de tiempo, tienes más libertad y tu potencial de crecimiento es ilimitado.
Esto parece obvio.
Pero para la mayoría de nosotros, lo intuitivo es hacer justo lo contrario.
No queremos perder el control de la calidad y de los resultados, y nos ubicamos a nosotros mismos como el último eslabón en la cadena del proceso productivo de los demás.
A mí me pasó al principio con las primeras contrataciones que hice en Finvox, y entré en el círculo vicioso que te describí al principio:
Mientras más gente se incorporaba, menos tiempo me quedaba para cumplir con mi rol de gerente general de una empresa que está creciendo.
Me tomó algunos años, libros y experiencia aprender que el resto no pierde el control de su calidad y resultados, sino que tienen una forma mucho más eficiente de hacer esa gestión.
Me demoré un poco, pero pude hacer el cambio organizacional en Finvox, y cuando fundé Canal Online, lo hice con estos principios desde el inicio
Si no hubiese hecho ese cambio en Finvox, nunca hubiera encontrado el tiempo para fundar y gestionar Canal Online de forma paralela.
Y si Canal Online no funcionara de esta forma, no podría, además, dar clases en la Universidad, escribir un libro, dar charlas ni publicar mi podcast.
Típicamente creemos que cuando una persona hace micro-management, es porque tiene un compromiso demasiado alto con la calidad, o porque no tiene suficiente confianza en las otras personas.
La verdad no es ninguna de las dos.
Las personas que se involucran en el trabajo de los demás al punto de no dejarles libertad para tomar decisiones, lo hacen porque no conocen otra forma de hacer gestión. Y se excusan en frases como “si quieres algo bien hecho, tienes que hacerlo tú mismo” y otras similares.
Este tipo de líderes pueden ser capaces de hacer crecer una organización y tener buenos resultados. El problema es que además de limitar su crecimiento potencial, se vuelven esclavos de su trabajo porque son el cuello de botella de todos, y dificultan el crecimiento profesional de las personas que trabajan con ellos.
Por lo mismo, además, les resulta difícil retener a personas talentosas.
La alternativa a esto no es simplemente dejar que todos hagan lo que quieran.
La alternativa es formar un equipo capaz de tomar sus propias decisiones, de manera en que esas decisiones siempre se alineen a los objetivos de la organización, y que el resultado de esas decisiones sea fácil de evaluar para corregir rápidamente cuando hay errores.
La forma en que logramos esto se divide en tres procesos que deben funcionar adecuadamente.
Estos son: el proceso de selección, el proceso de inducción y el proceso de gestión.
El proceso de selección es importante porque de él depende el tipo de personas que entran a formar parte del equipo.
Para desarrollar un buen proceso de selección, tienes que definir un perfil, en función de los conocimientos y habilidades mínimos que se requieren para un cargo, y las características de personalidad que quieres que tenga esa persona.
Los conocimientos y habilidades mínimos que tienes que exigir en la postulación, dependen de la capacidad que tengas de hacer una inducción más o menos extensa para los nuevo empleado.
Si no tienes los recursos para educar a las personas que contratas, necesitas encontrar personas que ya tengan esos conocimientos y habilidades. Y si tienes los recursos para hacerlo, no va a ser muy importante filtrar según conocimientos.
Por ejemplo, en Canal Online, todas las personas comienzan por un periodo de inducción que dura entre uno y dos meses, según la velocidad de cada persona, y les entregamos todas las herramientas que necesitan para su trabajo.
Por lo mismo, no tenemos requisitos importantes con relación a conocimientos previos.
Y respecto a las características de personalidad, esto depende exclusivamente de la cultura que quieras implementar en tu organización.
Por ejemplo en Canal Online buscamos personas autodidactas, con motivación por la tecnología y gusto por aprender habilidades nuevas.
Nosotros anunciamos las oportunidades de trabajo con anuncios de Linkedin, y configuramos que cuando los interesados le hagan click, se vayan directamente a un cuestionario digital que creamos para identificar esas características.
El segundo de los tres procesos, es el proceso de inducción, que consiste en hacer un curso para todos los nuevos integrantes.
El objetivo de este curso es enseñarles los conocimientos, habilidades y herramientas que van a necesitar para ejecutar sus tareas.
Puede ser tan extenso como quieras, solo depende del filtro que hayas hecho en tu proceso de selección. Si no filtraste a las personas que no saben algo importante para el trabajo, tienes que enseñárselo antes de que comiencen a trabajar.
Típicamente las grandes empresas tienen procesos de inducción de entre 1 y 3 meses, y las startups o PyMes simplemente no tienen procesos de inducción.
Esto es un error grave, porque le crea a las organizaciones con menos recursos, la necesidad de contratar a las personas más capacitadas, que son más escasas y de mayor renta.
En el caso de Canal Online, todas las clases del curso son en video, y usamos una mezcla de videos que creamos nosotros mismos, y videos que recopilamos de Youtube y otros sitios.
Hacer los cursos en video es una buena idea, porque le permite a cada persona avanzar a su propio ritmo, además que no requiere de que haya alguien disponible para dictar cada clase cada vez.
No es necesario que el proceso de inducción aborde el 100% de los conocimientos y herramientas que la persona necesita para hacer su trabajo. Basta con que se enseñe lo suficiente para hacer al menos la mitad de las tareas con independencia, y el resto se le pueden ir enseñando cuando surja la necesidad.
Y finalmente queda elproceso de gestión, que a diferencia de los dos anteriores, no termina nunca.
El proceso de gestión se divide a su vez en 2 partes.
La primera es la creación y mantención de procedimientos escritos para cada tarea, que señalen claramente qué es lo que se debe hacer, cuándo, cómo y quién es el responsable.
Es imposible que tengas todos los procedimientos escritos cuando recién partes con una iniciativa, pero sí es importante que sea parte de tu rutina ir escribiéndolos y actualizándolos.
Incluso puedes involucrar al resto en este proceso. Puedes encargarle al responsable de cada tarea que redacte el procedimiento, y puedes permitir que cualquiera que encuentre en el futuro una mejor forma de ejecutar una de sus tareas, la proponga como edición.
En Finvox y en Canal Online usamos Google Docs para escribir los procedimientos, y le damos a todos acceso a hacer sugerencias sobre los procedimientos que le corresponden.
La segunda tiene relación el rol que cumples tú en el trabajo que realizan las personas de tu equipo.
Por muy bueno que sea tu proceso de selección y luego tu proceso de inducción, siempre van a quedar dudas que se deben resolver en el camino.
Esto puede darse porque decidiste omitir algunos temas en el proceso de inducción para enfocarlo solo en lo más esencial, porque simplemente no se te ocurrió tocar ese tema durante la inducción, o porque la persona quedó con dudas.
Da lo mismo.
El caso es que siempre van a quedar dudas que se deben resolver en el camino.
Estas dudas se pueden manifestar de dos formas: O bien, el empleado se te acerca a preguntar, o bien tú te das cuenta por la manera en que está haciendo su trabajo, que hay algo que no le quedó claro.
En cualquiera de los dos casos, puedes entregarle la respuesta en bandeja de plata, o puedes guiarlo para que él mismo encuentre la mejor solución.
Puedes creer que es más eficiente darle la respuesta de inmediato, aunque la verdad es que cuando haces eso, le estás enseñando que la forma de resolver sus dudas es siempre viniendo a planteártelas a ti.
Y peor aún, si siempre eres el de las respuestas correctas, generas la sensación de que es riesgoso tomar decisiones sin antes consultarlas contigo.
Toda la literatura moderna apunta a que en lugar de ser un “manager”, debieses verte a ti mismo como un “coach”.
La principal diferencia de estas dos figuras, es que el manager dirige el trabajo de las personas, mientras que el coach los orienta para que sean la mejor versión de lo que pueden llegar a ser en el trabajo.
Un muy buen libro sobre este tema es “The Coaching Habit” que propone un tipo de liderazgo empresarial basado en hacer las preguntas correctas más que en entregar todas las respuestas.
Esto no significa que no puedas responder a ninguna pregunta que te hagan los empleados, sino que idealmente, y especialmente para las cosas que ves que les resultan difíciles, generes una conversación en base preguntas para que sean ellos mismos los que lleguen a su mejor respuesta.
Cuando haces esto, tienes un beneficio inmediato, y es que la persona que concluye una solución, muy probablemente no la va a olvidar, mientras que si tú le das la respuesta en bandeja, la próxima vez que se enfrente al mismo problema, es muy probable que te vuelva a pedir ayuda.
Además, va a aprender no solo la respuesta a ese problema particular, sino que la mecánica para resolver esos problemas, y la va a implementar en el futuro sin necesidad de tu intervención.
Y finalmente, al liderar con ese ejemplo, los mismos miembros de tu equipo van a comenzar a servir cada uno como coach del otro.
El libro que te comento propone 6 preguntas para tener siempre a la mano, para empezar a formarte el hábito de liderar como coach.
La primera pregunta es para comenzar una conversación, y es la siguiente: “¿Qué piensas sobre X?”
Por ejemplo, cuando yo quiero darle feedback a una persona sobre la calidad de un trabajo que realizó, antes de decirle mi opinión, le pregunto directamente “¿Qué piensas sobre el trabajo qué hiciste?”.
La segunda pregunta es muy sencilla, y es increíble lo bien que funciona, y es para profundizar más cuando la respuesta a la pregunta anterior es insuficiente, y es la siguiente: “¿Y qué más?”.
A la tercera pregunta la llaman “la pregunta de foco” y es “¿Cuál es el verdadero desafío para ti aquí?”, y sirve para orientar a una persona a entender qué es lo que la está inhibiendo de avanzar, y dirigir la conversación a posibles soluciones sobre ese punto en particular.
La cuarta pregunta funciona de forma espectacular para fomentar que las personas de tu equipo piensen fuera de la caja, y es la siguiente: “¿Qué es lo que quieres lograr?”.
Un caso típico en que aplicaría usar esta pregunta, es cuando ves a alguien complicado intentando implementar una solución a un problema, cuando quizás hay otras soluciones más fáciles, y quieres que sean ellos los que hagan el viaje mental de evaluar alternativas.
A la quinta pregunta la llaman “la pregunta estratégica” y es tan simple como “si le dices que sí a esto… ¿a qué le estarías diciendo que no?”.
Esta es una pregunta excelente incluso para hacérnosla nosotros mismos al momento de evaluar tomar nuevas responsabilidades, y también es un hábito que quieres inculcar en las personas que trabajan contigo. No quieres llenarte de personas que abarcan mucho más de lo que pueden hacer.
Y finalmente, la “pregunta del aprendizaje”, que se usa cada vez que le enseñas a tu equipo algo nuevo, y los ayuda a retener mejor lo que acaban de aprender, y es la siguiente: “¿Qué fue lo más útil para ti?”.
Recuerda que el objetivo fundamental de lo que estamos hablando es formar un equipo que logra funcionar con independencia de ti.
Con esto consigues más libertad para enfocar tus energías en tus propias tareas, y puedes aumentar la cantidad de personas en tu organización indefinidamente en el tiempo.
Recuerda que si no quieres perderte los siguientes episodios de mi podcast, puedes registrarte con tu correo en gabrielroitman.com y te voy a avisar de cada episodio nuevo que publique. Nunca te voy a enviar spam y todos mis correos tienen el link para desuscribirte en caso de que te arrepientas en el futuro.
Además, estoy ofreciendo una consultoría gratuita para quienes me dejen grabar la sesión y publicarla en un próximo episodio.
Si te interesa, solo tienes que registrarte en gabrielroitman.com/consultoria.
No sé hasta cuando mantenga vigente esta oferta, así que si te interesa, te aconsejo registrarte de inmediato.
Y finalmente, te tengo una súper invitación!
Quiero formar una comunidad global de emprendedores de habla hispana, y la herramienta que elegí para hacerlo es Slack.
Si ya ocupas Slack, entonces tienes claro que es la herramienta adecuada, y si todavía no lo ocupas, entonces va a ser un doble win para ti: vas a conocer una excelente app y aparte vas a formar parte de la comunidad global de emprendedores.
Para sumarte, además de descargar Slack en tu teléfono, tienes que registrarte en emprendedor.global (sin triple w y sin .com).
Una vez que te registres, te voy a enviar la invitación para que te sumes a nuestro grupo dentro de Slack.
Va a ser súper interesante ver qué sale de esto, y si te motiva también entrar en contacto con otros emprendedores como tú, regístrate de inmediato emprendedor.global.
¡Hasta la próxima!
